Capita che Apple si apra in modi impensabili ai tempi Steve Jobs. È il caso di Come Apple si è organizzata per innovare, articolo su Harvard Business Review cofirmato da Joel Podolny, rettore di Apple University, la struttura voluta proprio da Jobs per preservare lo spirito, l’organizzazione e le regole che contribuiscono al successo dell’azienda.

Qualche anno la stessa Apple University era un mezzo segreto. Oggi Podolny illustra in chiaro dettagli del funzionamento dell’azienda che, pur non strategici e già in qualche modo conosciuti, non erano mai stati mostrati a questo livello di trasparenza.

Il quadro che emerge è di un’eccezione a livello decisionale e strutturale; il motivo per il quale è sciocco considerarla un’azienda come tutte le altre. Le altre, quando raggiungono dimensioni comparabili, se non lo erano già assumono una struttura manageriale centrata sui prodotti, dove comandano manager a capo di divisioni di esperti, incaricati di portare sul mercato prodotti che hanno una gestione autonoma di profitti e perdite e spesso rivaleggiano – attraverso i rispettivi manager – con altri prodotti per conquistare le risorse messe a disposizione dalla società.

Apple invece ha una organizzazione funzionale, qualcosa che accade tipicamente nelle realtà più piccole e, unica nel suo genere, con Steve Jobs è rimasta tale anche quando le dimensioni si sono fatte immense. Organizzazione funzionale significa che la struttura segue la strategia: non esiste una divisione Mac, ma una divisione hardware, che si occupa naturalmente dell’aspetto hardware dei Mac quando occorre e di iPhone, tv eccetera. Al software dei Mac pensa la divisione software. Gli ingegneri non si occupano dei prezzi del prodotto, i finanziari sanno nulla dell’ingegnerizzazione del prodotto stesso.

I Vice President, che rispondono a Tim Cook, e i Senior Manager, che rispondono ai Vice President, sono _ a confronto con altre situazioni_ pochi rispetto alle strutture che dirigono. Una regola spiega che devono conoscere i dettagli dell’organizzazione del proprio team fino almeno a tre livelli gerarchici più in basso. Dopo un esperimento fallito nel 1997, non si chiamano più manager a gestire le aree di competenza, ma esperti; si ritiene che sia più facile formare un esperto in modo che sappia anche fare il manager invece di chiamare un manager e poi farlo diventare un esperto nel suo ramo. I manager di Apple hanno piena contezza del lavoro che svolgono i loro sottoposti.

Questo fa sì che i manager siano molto addentro allo sviluppo dei prodotti, ne sappiano delle fasi di produzione e delle specifiche tecniche e a volte scatenino epiche battaglie decisionali sopra una funzione, una opzione, un comando, che impongono il setaccio di innumerevoli particolari minuti e tuttavia presenti in fogli di lavoro, documenti di progetto, email. Il team che si prende rischi rispetto allo sviluppo di nuove funzioni e ottiene successo rafforza la propria reputazione interna, o all’opposto la perde se le cose vanno male.

Da tutto questo viene l’attenzione talvolta maniacale ai dettagli. L’articolo fa l’esempio degli squircle, gli angoli arrotondati dello hardware (iPad, iPhone, Mac, watch, tutti). La curva di arrotondamento non è affatto un cerchio come può sembrare a prima vista, ma presenta aggiustamenti che migliorano la resa all’occhio.

La cosa interessante di tutto questo è che conoscere il funzionamento interno di Apple aiuta a capire il perché di certe decisioni e a sgonfiare numerose polemiche sul web che partono da una netta ignoranza di come, appunto, procedano le fasi di sviluppo di un prodotto fino al suo arrivo sul mercato. Apple non è un’azienda come le altre e i suoi prodotti sono diversi dagli altri, espressione del fatto che non dipendono da una struttura aziendale dedicata.